Видеосеминары. На главную


для типографий, издательств и рекламных агентств      


 +7 (8182) 203006  

 

 

вернуться к оглавлению          
версия для печати

 

журнал «Полиграфия», спецвыпуск, 2000

Типография по-американски

 

Со времен провозглашения в нашей стране свободного рынка мы часто смотрим на Запад. Но в сравнениях “нас” с “ними” обычно преобладают полярные суждения: это или восторженные панегирики, или патриотизм, ставший за последние годы “квасным”. А нужен, как мне кажется, спокойный анализ различий, принятие того, что лучше, и разбор чужих ошибок, которые, как известно, дешевле.

Автор хотел бы поделиться впечатлениями, полученными в семи американских типографиях, в которых побывал “с рабочим визитом”. Мы будем проводить некоторые параллели с российской полиграфией, а выводы пусть читатель сделает сам.

Типографии, в которых я побывал, можно назвать типичными. Это и печатный салон, в котором работают четыре человека, и крупное производство, насчитывающее 150 сотрудников. Конечно, в маленькой компании, как и у нас, все взаимозаменяемы. А вот в структуре крупных типографий есть отличия от сложившихся у нас обычаев. Любопытным мне показалось, что в компании, где работают 120 человек, снабжением занимается всего один сотрудник. Конечно, работать с поставщиками там очень легко: высока конкуренция, высок уровень сервиса, да и опыту всех участников процесса можно позавидовать. Но все же один человек справляется с такой работой не только благодаря поставщикам. Я усмотрел еще два фактора, которые помогают снабженцу американской типографии. Один — это четко организованная работа внутренних служб, основанная на развитом документообороте. Бюрократизация крупных компаний определенно приносит свои плоды. И еще один помогающий фактор — это взаимоотношения с поставщиком. Одно из правил тотального контроля качества, столь популярного в США, гласит: “Относитесь к своим поставщикам так же, как и к своим клиентам”. Такой подход позволяет попасть в ранг “любимых клиентов”, а им, как известно, положены привилегии.

Очень многие отличия между российскими и американскими типографиями вызваны причинами, которые находятся за рамками самих типографий. В первую очередь я говорю о развитии рынка. Если в России сейчас зарегистрировано около 4500 типографий, то в США — около 60 000. По годовому потреблению бумаги США занимает первое место в мире, а этот показатель уже зависит от уровня жизни. Поэтому на каждую квадратную милю и каждую душу населения приходится гораздо больше типографий, поставщиков, клиентов и специалистов. И если в одном им, по сравнению с нами, гораздо легче — доступнее технологии, оборудование, материалы, то оборотная сторона у этой медали — конкуренция. Она несравнима с нашим понятием о конкуренции, и заставляет муштровать и печатников и сбытовиков, находить ниши на рынке и узко специализироваться.

«Инструменты»

Воспользуйтесь профессиональной помощью в управлении продажами,  приобретите 
«Инструменты Организации 
и Управления Продажами».

Эти документы (папка + CD) помогут Вам и Вашим менеджерам систематизировать работу с каждым клиентом.

Так, например, я побывал в маленькой типографии, которая печатает практически только визитки. Этот бизнес называется “визитки наутро”, находится на краю города и вовсе не работает сам с конечными заказчиками. Его клиенты — это все типографии в городе, которые сами не хотят печатать тираж в 200 карточек. В компании работает до 15 человек, преимущественно ночью. Визитные карточки печатаются на малых офсетных машинах, могут быть облагорожены термоподнятием рельефа, которое работает в линию с печатной машиной, или горячим тиснением. Помимо того, что бумага приходит от поставщиков уже в печатных форматах А4+, режутся визитки на специальных “делителях”. Обычной резальной машины в той типографии не было вовсе. За одну ночь в компании выполняется до 300 заказов, а на утро три автомобиля фирмы объезжают город, доставляют отпечатанные заказы и собирают новые. Стоит заметить, что стоимость парка оборудования в этой компании весьма невысока, а визитные карточки в американском бизнесе — это продукт первой необходимости. Очевидно, что такая узкая специализация существенно влияет на производительность и снижение затрат. Процент переделок в этой типографии тоже ниже среднего — около 3,5.

Интересен тот факт, что переделки все равно существуют. Директор ответил, что люди ошибаются, несмотря на все усилия, и он следит лишь за тем, чтобы они не ошибались чаще положенного. Средне выверенный опытом процент переделок в других типографиях, которые я посещал — 6%. Мне кажется, что у нас это число будет выше. Процент переделок является очень качественным показателем стабильности работы типографии. По моим наблюдениям, российские полиграфисты могут практически все — выполнить огромный заказ за ночь или напечатать тестовую картинку в 350 lpi на Ромайоре, одним словом — поставить любой рекорд. Но вот что у нас пока не получается, так это стабильная работа, в срок и с ровным качеством, достаточным для заказчика. Это, на мой взгляд, главная причина, по которой отечественные издательства печатаются, например, в Финляндии. И будут продолжать, даже если Дума отменит пресловутые таможенные льготы.

Чтобы найти причины их стабильной работы, я искренне пытался отыскать какие-то волшебные инструменты или технологии. Я долго пытался понять, в чем заключается их “тотальный контроль качества”, ожидая, что специальные надзиратели с лупами и денситометрами расставлены по всей типографии. Но был немало удивлен, когда выяснил, что в иных местах нет даже выборочной проверки готового тиража. Ларчик, как обычно, открывался просто: каждый хорошо выполнял свою работу, а весь процесс был хорошо организован. Автор по собственному опыту управления типографией знает, что это звучит настолько же просто, насколько этого сложно добиться в жизни. Поэтому остановлюсь на этом месте подробнее.

С уверенностью можно сказать, что средний сотрудник американской типографии работает добросовестнее своего русского коллеги. Если это печатник, то он тщательно соблюдает стандарты и инструкции, не пытается найти “короткий путь”, во время работы занят лишь работой, и даже курит в строго отведенное для этого время, если курение на рабочем месте запрещено. Кстати, в одной из типографий курить в цехах разрешалось везде, без отрыва от работы, и я не заметил снижения производительности или пепла на оттисках. Но, несмотря на это, никто не разговаривает друг с другом по полчаса, не висит на телефоне по личным делам и не обсуждает за кофе подробности вчерашней party. Для них естественно во время работы — работать. Тут сказывается воспитание, профессионализм и совместный опыт сотрудников и менеджмента. Кстати, молодой человек, приходящий из училища в крупную типографию, до пяти лет ходит в учениках, прежде чем станет печатником. Недаром заработная плата в США, одна из самых высоких в мире. Она зачастую составляет большую часть себестоимости заказа, чем бумага. И, между прочим, это основная причина появления в американских типографиях новейшего автоматизированного оборудования, которым мы восхищаемся, но позволить себе пока не можем. То, что для нас роскошь, для них — средство выживания в борьбе за снижение издержек.

В моей эмпирической формуле успеха вторая половина — это качественная организация процесса. То есть менеджмент. Есть очень много отличий в менеджменте типографий отечественных и американских, и нам не рассмотреть их все в рамках этой статьи. Есть среди них одно отличие, понимание которого заставило меня смотреть философски на некоторые свои неудачи. Приведу пример. В одной из лучших (на мой взгляд) типографий меня восхищал ее президент. Он был сыном основателя компании, но обращал на себя внимание компетентностью, демократичностью и дружелюбным отношением к персоналу. И это не только не мешало, но и помогало поддержанию строгой дисциплины и высокой производительности. Позже я узнал, что он пришел в компанию отца в 15 лет, и стал работать грузчиком. Потом поработал 3 года помощником печатника, 6 лет — печатником, и так далее, последовательно пройдя все стадии, вплоть до возраста 37 лет, когда стареющий отец передал ему бразды правления. И надо осознавать, что его собственный опыт был построен на фундаменте опыта его отца, и на всей 200 летней истории предпринимательства в той стране. То, чему мы учимся в школах бизнеса, он слышал в разговорах взрослых с детства, во время семейных обедов. Наверное, это то, что историки называют непрерывностью процесса.

А на верхушке этого айсберга есть вполне конкретные организационные решения, изучение которых может быть полезным. В рамках разговора об управлении качеством можно привести такие примеры. Во-первых, начиная с возникновения бланка заказа (конверта), к нему прикладывается специальный проверочный лист зеленого цвета. Это бланк, в котором поля — это необходимые операции. Сотрудники, сделав свою часть работы, ставят галочку в поле Ok напротив этапов выполненной работы. Мне кажется, это хороший способ не забыть, например, про корректуру каждого оригинал-макета. Далее, для каждого заказа отдел допечатной подготовки изготавливает “болванку”, как они говорят. Это макет, распечатанный на принтере, разрезанный и склеенный, как готовый образец. Такую болванку каждый раз подписывают у заказчика, а потом отдают в производство. Таким образом, все, кто будет выполнять печать или отделку, смогут свериться с образцом. Когда в типографии одновременно находится более 100 заказов, уследить за их прохождением довольно сложно. Для этого в каждом отделе есть свой способ наглядного контроля, — это может быть магнитная или пробковая доска, где передвигаются поэтапно карточки заказов. Максимально подробно все отражено и на конверте заказа. И, несмотря на то, что каждый знает, что и как он должен делать, возможность ошибки все равно остается.

Я был удивлен, что даже столь качественного документооборота не достаточно для надежной работы. В структуре почти каждой крупной американской типографии есть отдел, называемый “служба заказчика”. Точнее их можно назвать помощниками специалистов по продажам. Они выполняют две функции. Одна из них — это контроль за прохождением заказа. Каждое утро они участвуют в 15-минутной планерке с начальниками производственных участков, где быстро пробегаются по всем заказам, отвечают на вопросы и решают возможные проблемы. То же самое они делают и в течение дня, если это необходимо, помня о главной задаче: чтобы клиент получил то, что хочет и тогда, когда захочет. Вторая функция заключается в разгрузке менеджеров по продажам. Следует заметить, что менеджер по продажам в американской типографии — это весьма высокооплачиваемый специалист, время которого стоит дорого. Обычно это красивый мужчина 30—40 лет, в белоснежной рубашке и дорогом галстуке. Все в его облике должно быть идеально — обувь, прическа, часы и аксессуары. Он, как суперагент, высококвалифицирован и слегка надменен. Ему некогда заполнять бланки заказов или объяснять водителю, куда доставить заказ. Для этого есть помощники, каждый из которых закреплен за своим менеджером.

Интересным мне показалось то, что во всех типографиях, где мне довелось побывать, менеджеры по продажам работают только на комиссии. Она составляет 5—7% от личного оборота, и эти цифры отражают средние показатели по отрасли. Очевидно, что при их высокой культуре труда и стабильном рынке эта форма оплаты оправданна. Для типографии с тремя печатными машинами и 15 сотрудниками продажами занимаются 3 человека, а в компании из 120 человек — 5. Это объясняется иной специализацией и более высокой квалификацией персонала. Каждый из менеджеров годами строит отношения с клиентами, и имеет довольно постоянный список. Я спросил, почему бы не взять дополнительных менеджеров, например, переманив их у конкурентов, и загрузить третью смену производства. Руководитель отдела продаж ответил мне, что по его опыту, вместе с самим менеджером к ним перейдет около половины его заказчиков. При этом он потеряет в оплате, т.к. повысить ему комиссионный процент не будет правильным по отношению к старым сотрудникам. Еще я интересовался, распространены ли в их практике так называемые “откаты” (или попросту взятки) людям, принимающим решение о заказе полиграфии. Обнаружил что это не принято: не берут, потому что за это выгонят с работы, а не дают, потому что уверены в своем качестве и ценах. Хотя о таком и слышали.

И последнее отличие, которое я хотел бы упомянуть сегодня. Во всех типографиях, где я был, не было прайс-листов. Каждый заказ рассчитывался индивидуально. Это делали специальные люди, пользуясь для этого собственными разработками в MS Excel или специальными программами. Цена на каждый заказ учитывала текущую цену на все материалы, все текущие постоянные и переменные затраты компании, точное количество материалов и времени на каждую операцию по выполнению заказа. По итогам расчета руководитель фирмы точно знал, сколько они заработают на каждом из заказов. Если клиент был постоянным, то для него обычно сохраняли прежнюю цену, если она не слишком отличалась от текущей. С помощью таких расчетов цена всегда реально отражает стоимость заказа при любом тираже, а полиграфисты считают свои деньги без допущений и приближений, свойственных прайс-листу.

Думаю, читателю будет интересно сравнить свою организацию с приведенными примерами. Пусть не всегда это сравнение будет в Вашу пользу. Пусть у вас нет двухвекового опыта и миллиардных рынков сбыта. Но если стараться делать свою работу на совесть — каждый день на своем месте, — то “все у нас получится”!

 

Алексей Биорк

директор
компании «Видеосеминары»

Bookmark and Share
Главная        Продукты        Вопросы FAQ        Отзывы        Заказать        Клиентам        Статьи        О компании
© 1999-2016 Почти все на этом сайте - предмет нашего авторского права.
Пожалуйста, не крадите у нас ничего. Спасибо.

компания Видеосеминары
последнее обновление: 13 августа 2016

  Вернуться на первую страницу  Вернуться к началу этой страницы  Нажмите, чтобы добавить наш сайт в Избранное