Видеосеминары. На главную


для гостиниц и отелей       


 +7 (8182) 203006  

 

 

вернуться к оглавлению назад             

 

 Джеймс Лавенсон
 
перевод – компания Видеосеминары

 

Думайте о клубнике

 

«А Вы думали клубнику едят?…»

 

Эта статья впервые появилась, как доклад, который был представлен на ежегодном собрании Американской Ассоциации Маркетинга в 1973 году. Она была опубликована в газете «Saturday Evening Post», в октябре 1974 г. 

Джеймс Лавенсон был собственником рекламного агентства перед тем, как его пригласили в компанию «Sonesta International Hotels» на должность старшего исполнительного директора. Он возглавил отели компании и заведения общественного питания, а также некоторые другие подразделения бизнеса, включая известный журнал «Mad» и компанию «Hartman Luggage». В последние три года этого периода он был СEO флагманского отеля всей сети – прославленного нью-йоркского отеля «Plaza».

Убыточный за год до того, как Лавенсон вступил в эту должность, отель «Plaza» приносил прибыль каждый год после его руководство вплоть до тех пор, пока не был продан в 1975 г. компании «Western International Hotels».

 

«В Нью-Йорке, через дорогу от «Plaza», был кинотеатр. Одним из первых этот кинотеатр показывал картину «Челюсти». Я не знаю, как у вас в Чикаго, но в Нью-Йорке этот фильм собирал полные залы. Я тоже захотел посмотреть его. Что ж, раздобыв билеты и зайдя в кинозал, я не смог найти свободного места. На самом деле я заметил, что один мужчина разлегся поперек пяти кресел в центре зала. Так что я подошел к смотрителю и сказал: «Будьте добры, пусть этот парень встанет, чтобы я смог сесть». Смотритель подошла к нему и повторила: «Сэр, не могли бы Вы встать, чтобы этот мужчина смог сесть». Однако из мужчины раздался лишь жуткий всхрап, и все, что он смог сказать это: «Охххх!». После чего он принял исходное положение, и поднять его смотритель зала уже не смогла. Она позвала менеджера, тот подошел к мужчине, посветил ему в лицо фонариком и очень строго сказал: «Мужчина сядьте, Вы занимаете пять мест! Заплатив только за одно, Вы можете занимать одно, а вот этот человек тоже хочет сесть и посмотреть кино». В ответ ему тоже послышалось только: «Оххххх!». Тогда менеджер придвинулся поближе к лицу этого бедняги и спросил: «Сэр, как Вы сюда попали? Откуда Вы?». В ответ же он услышал: «С балкона». 

Ну что ж, эта небольшая история немножко объясняет, как я попал в отель в качестве управляющего. Потому что 10 лет до этого я работал корпоративным директором и маркетинговым консультантом для компании «Sonesta International Hotels», и мой офис находился в небольшом здании рядом с отелем. Каждый день я приходил туда пообедать и частенько оставался на ночь, так что за эти 10 лет я стал профессиональным гостем. 

Я уверен, что те из вас, кто в бизнесе гостеприимства давно, знают, что единственный человек, который лучше всех разбирается в управлении гостиницей - это гость. Пять лет назад я выпал из корпоративного балкона и теперь должен был управлять ресторанами, в которых я обедал; номерами, в которых я ночевал; ночным клубом и театром, в которых я проводил свободное время. 

За те 10 лет работы профессиональным гостем я овладел единственным техническим навыком - мог снять полоску бумаги, на которой сказано «Проведена санитарная обработка» так, чтобы ее не разорвать. Так что, когда сотрудники отеля «Plaza» узнали, что всю свою жизнь я был менеджером по продажам, что я никогда не работал в отеле, что я никогда не учился в школе гостеприимства, и даже не был сыном официанта, они просто пришли в шок. 

Пол Соннебаум, президент компании «Sonesta Hotels», не слишком разубедил их, когда представил меня коллективу следующими словами: «Последние 5 лет в отеле «Plaza» мы терпели убытки. У нас был лучший менеджмент в этой отрасли. Теперь мы решили попробовать худший». 

Не знаю, слышали ли Вы когда-нибудь подобное определение гостиничного менеджера... Если вы когда-нибудь рассматривали его под микроскопом, то вы наверняка могли бы заметить, что есть такой тип менеджеров, который, проходя через вестибюль и увидев сигаретный окурок, в первый раз сделает вид, что не заметил его. Второй тип менеджеров, проходя через вестибюль и увидев окурок, позовет портье и попросит его поднять. Есть третий тип менеджеров. Это те, которые, проходя через вестибюль и увидев окурок, поднимают его сами. 

Что ж, я относился к четвертому типу менеджеров. Проходя через вестибюль и заметив окурок на ковре, я поднимал его и докуривал. В общем-то, это было все, что я знал об отелях к тому времени, когда стал его президентом. Поэтому, не зная, чем бы заняться поначалу, я просто ходил по отелю… и искал окурки. 

В один из первых дней своей работы в качестве президента, когда у меня еще было мало представления о том, чем заняться, я, проходя через вестибюль, услышал, что за стойкой телефон администратора звонил, и никто на него не реагировал. Для того, чтобы продемонстрировать своим сотрудникам, что нет такой работы, которая была бы слишком черной для меня, я поднял трубку и сказал: «Администратор отеля «Plaza». Добрый день. Могу я вам помочь?». На что услышал в ответ: «Лавенсон, передай трубку кому-нибудь за стойкой». 

Теперь, я должен честно вам сказать: я считаю, что бизнес гостеприимства один из самых необычных и странных на свете. Он просто доисторический. Ведь на самом деле практически ничего не изменилось в отношении сотрудников к гостям с тех пор, как Иосиф и Мария прибыли на тот постоялый двор в Вифлееме, и служащий сказал им, что они потеряли свою бронь. 

Один из новых директоров нашей компании как-то прочел речь, которую я произнес примерно через год после того, как стал президентом отеля «Plaza». Эта речь называлась «Думайте о клубнике». Может быть, он подумал, что это какой-то чудесный способ покупать клубнику в несезонное время. Но наверняка кто-то из вас видел эту статью в «Saturday Evening Post», ее публиковали в октябрьском выпуске. Если вы прочли эту статью, то знаете, что она была посвящена не покупке клубники и даже не выращиванию клубники. Та статья была о том, как продавать клубнику. 

В отеле «Plaza» слова «думайте о клубнике» стали своего рода кодовой фразой, которая означала желание продавать. На самом деле она означала командный подход к тому делу, которое я считаю наиболее интересной профессией на свете – продажи. Но продажи в бизнесе гостеприимства – это один из худших видов продаж. К тому времени я уже понял, что очень рискую устроить клиентам сердечный приступ, если бы они услышали от кого-то из наших сотрудников слова, вроде: «Доброе утро, сэр», или «Пожалуйста», или «Спасибо, что посетили наш отель» или, например, «Приезжайте к нам, пожалуйста, еще». И все-таки, не взирая на риск, я решил обратить все 1400 сотрудников отеля «Plaza» в радушных и гостеприимных хозяев, которые пригласили в свой дом гостей. Вам, по секрету, я могу сказать, что знал, – они не будут гостеприимными хозяевами. Они будут менеджерами по продажам. 

Еще до того, как все сотрудники нашего отеля смогли узнавать мой голос по телефону, я сделал несколько звонков в разные подразделения отеля, которые показали мне, какой длинный путь нам предстоит пройти вместе с ними. 

«Какова разница между люксом в $85 и люксом за $125», - спросил я у администратора по телефону. 

Вы догадались, какой был ответ. «40 долларов». 

«Что сегодня происходит в Персидском зале?», - спросил я менеджера по развлечениям. 

«Кто-то поет», - услышал я в ответ. 

«Мужчина или женщина?», - я полюбытствовал. 

«Я не уверен», - ответил мне менеджер. И это заставило меня подумать, а безопасно ли вообще идти туда сегодня вечером. 

Что ж, меня крепко удивило, почему сотрудники отеля не ведут себя как семья гостеприимных хозяев, которые пригласили к себе в дом гостей. После того, как я сам стал членом этой семьи, мне не потребовалось много времени, чтобы понять, в чем наша основная проблема. Члены нашей семьи, в которой насчитывалось 1400 человек, практически не знали друг друга. С таким огромным количеством персонала, который работает на 18 этажах, в 1000 гостевых комнат, в 6 ресторанах, в ночном клубе, в театре и еще на трех подвальных уровнях, где расположена кухня, ковровая мастерская, сантехническая мастерская, электротехническая мастерская и большая коммерческая прачечная. 

Как могли все эти люди знать, кто работает здесь, а кто – гость? а кто мог быть просто мелким воришкой, который, улыбаясь, выходит из коридора, только что ограбив нас? Хотя, могу вас уверить, если бы он улыбнулся и сказал «Привет», он бы сразу попался. Он, определенно, не был одним из нас. 

Даже те работники, которые прослужили в отеле «Plaza» долгое время и могли узнавать друг друга в лицо, все равно не имели понятия, как зовут человека, которого они узнали. Это здорово меня удивило. Как могли наши люди, которые работают друг с другом изо дня в день, улыбнуться и сказать «Доброе утро», если даже не знают имени своего коллеги? Как я могу рассчитывать, что они скажут что-нибудь поразительное, вроде «Доброе утро, мистер Джонс» нашему постояльцу?

Так что вскоре после моего прибытия в отель «Plaza», весь достопочтимый персонал нашего отеля почувствовал гром и молнии над головой. Родился бэдж отеля «Plaza» и стал обязательной частью униформы. Первый бэдж появился на моем собственном лацкане, на пиджаке самого Господа Бога. С тех пор такой бэдж есть на пиджаке каждого из сотрудников отеля «Plaza». Я имею в виду абсолютно каждого: от посудомойки до генерального менеджера. Каждый носит свое имя на груди, написанное крупными буквами на небольшом пластиковом бэдже. И теперь каждый сотрудник отеля может увидеть, что ему навстречу идет его коллега. И даже гости могут увидеть, как зовут того или иного сотрудника. Хотите верьте, хотите нет, но сотрудники отеля начали говорить «Привет» друг другу и называть друг друга по имени при встрече. В первое время, конечно, некоторые из наших гостей думали, что мы слегка потеряли свой класс, или, возможно, принимаем какую-то большую конференцию в отеле. Но теперь наши гости тоже могут позвать по имени носильщика, горничную или менеджера. Мы начали строить гостеприимную атмосферу в отеле, используя один из самых ценных товаров, которые существуют в мире, – используя наши имена. И имена наших гостей. 

Несколько лет назад я встретил человека по имени Эрнест Диктер, может быть, вы слышали о нем. Он руководил организацией, которая называлась «Институт исследования мотивации». Он обожал разговаривать о сервисе в ресторанах и о недостатках этого сервиса. У него была одна теория, которую я считаю совершенно сумасшедшей. Диктер был уверен, что когда вы идете в дорогой ресторан, вы гораздо больше голодны до уважения и признания, нежели вы действительно хотите есть. 

Теперь подумайте немножко об этом. Это правда. Если метрдотель говорит мне «Ваш столик готов, мистер Лавенсон», то я медленно проплываю на волне удовольствия к своему креслу. И после подобного приветствия мой бифштекс у шеф-повара может подгореть, как ему вздумается. 

Когда кто-то называет вас по имени, а вы не знаете имени этого человека, то происходит еще одна забавная вещь. Вы начинаете испытывать чувство дискомфорта. А если он называет вас по имени дважды, (и вы уверены, что вы не самая знаменитая личность на свете), то вам придется выяснить имя этого человека. Мы наблюдали, как по мере привыкания к бэджам, этот феномен происходит с нашими сотрудниками. Когда гость зовет официанта по имени, потому что оно написано на бэдже специально для того, чтобы гость его прочел, официант тоже хочет назвать своего гостя по имени. Мы надеялись, что подобная ситуация случится, и что официанта будет допекать незнание имени своего гостя. Если официант не знает сам, он может пойти спросить у метрдотеля. Если метрдотель не знает, тогда он может подойти к стойке и узнать, а не в курсе ли администратор. 

Теперь вопрос «К чему такая срочность?». Зачем нам называть гостя по имени и почему это так важно? Пожалуй, я сообщу вам ужасный секрет, который известен только в индустрии гостеприимства. Секрет заключается в том, что когда вы зовете своего гостя по имени, в ответ вы получаете больше денег. Вы можете записать эту мысль, это бесплатный совет. 

По началу среди наших сотрудников наблюдалось некоторое неприятие и даже противостояние. Особенно не хотели носить бэджи руководители и менеджеры. Я подозреваю, что это были менеджеры старой школы, которые предпочитают слоняться по отелю инкогнито. И раз никто не знает, что они здесь работают, они не слышат жалоб ни от гостей, ни от персонала. Раз вы не слышите жалоб – жалоб нет. Верно? 

У нас был только один сотрудник в отеле, только один из 1400, который наотрез отказался носить бэдж на лацкане. Это было не только ниже его достоинства. Все 16 лет, которые он проработал в отеле, он всегда носил гвоздичку в своей петлице. Он сказал, что это была его визитная карточка, его торговая марка. И все знали его именно благодаря этой гвоздичке. Он сказал, что лучше уж пойдет на пенсию, нежели станет носить бэдж. Его заявление об уходе было принято вместе с этой гвоздичкой. 

Кстати, только по секрету, могу вам сказать, что были времена, когда я жалел, что ношу на своем пиджаке бэдж. Особенно, когда я ехал с гостями в лифте. Знаете, лифты в отеле «Plaza» были построены тогда же, когда и само здание – в 1907 г. И они были гидравлическими, а не электрическими. Так что поездка с первого до последнего этажа на лифте иногда была сравнима с путешествием на Луну. Когда гости оказывались со мной в одной кабине и видели мой бэдж, они считали, что лично я виноват в том, что мы так долго едем. Так же, как все пассажиры самолета считают, что именно пилот виноват в том, что их самолет опаздывает. Быстро уяснив, что я не смогу спрятаться от этого недовольства, я выбрал защитный маневр для себя. С чувством круглого идиота я улыбался каждому, кто входил в лифт, и говорил: «Доброе утро». Абсолютно незнакомым людям. Напомню вам, дело было в Нью-Йорке, а не в маленькой деревушке на среднем западе. Те гости, которые не падали в обморок, улыбались. Один мужчина, с которым я проехал всю дорогу до 18 этажа, точно уловил мою мысль. Зайдя в лифт на первом этаже, он ответил мне «Доброе утро», а перед тем как выйти из лифта, он мне пожелал доброго вечера. 

Следующий момент. Порядка 500 человек, около трети всего персонала в отеле «Plaza», были латиноамериканцами. Я не знаю как у вас в Чикаго, а у нас в Нью-Йорке это значит, что они говорят по-испански. Это означает, что они понимают испанский. Еще это означает, что они не понимают английский, и они не читают по-английски, и не говорят по-английски. В то время все наши коммуникации с персоналом проводились на английском языке. Наш корпоративный журнал со всеми продуманными посланиями от менеджмента к сотрудникам, и даже моя фотография, там все было написано по-английски! 

Я думаю, сказать, что перед нами стоял языковой барьер, было бы не достаточно. До того, как мы могли говорить о клубнике, нам пришлось изучать испанский. Нам пришлось разделить наш корпоративный журнал ровно на две половины, в одной из которых все было написано на английском, а в другой – все то же самое, но по-испански. Мы стали давать уроки испанского нашим руководителям, а также уроки английского нашим испано-говорящим сотрудникам. Кстати, для меня было интересным заметить, что сотрудники изучали английский гораздо быстрее, чем наши руководители изучали испанский. Что ж, теперь у нас было 1400 сотрудников: все поименованные с помощью бэджей, и понимающие на обоих языках, зачем это сделано. 

Все из них говорили теперь «Доброе утро» и улыбались друг другу. Теперь мы были готовы к тому, чтобы сделать каждого из них менеджером по продажам. 

Правда, на нашем пути было еще одно препятствие, которое нам предстояло преодолеть до того, как мы действительно могли бы начать продавать. Нужно было попросить о заказе. У наших сотрудников не было абсолютно никакого понятия о том, что мы продаем и каков наш продукт. Они не только не знали, что сегодня будет происходить в Персидском зале, они так же не знали, что в отеле «Plaza» по внутренней сети кабельного телевидения показывались художественные фильмы, без всякой рекламы. Более того, скажу вам, что большинство из них даже не знали, как выглядел номер в отеле, если им не повезло быть горничной или носильщиком, которые входили в эти комнаты. Причина, по которой администратор была уверена, что единственная разница между двумя люксами это $40, – это лишь потому, что она никогда не была ни в одном из них. Так что мы обнаружили, что все наши сотрудники не знают тот продукт, который мы будем продавать. Для нас наметился новый фронт работ. 

Сегодня, если вы спросите носильщика, кто сегодня играет в Персидском зале, он ответит вам «Джек Джонс». Он ответит вам, что это Джек Джонс, потому что он видел Джека Джонса, и он слышал, как поет Джек Джонс. В контракте каждого исполнителя есть условие, что он должен дать сначала маленький концерт для сотрудников отеля в служебном кафетерии – до того, как он будет давать основной концерт в отеле. Теперь сотрудники отеля «Plaza» видят приглашенных звезд первыми, еще до того как их увидят гости. И если вы спросите горничную или портье, что сегодня идет по кабельной сети в номере, то они скажут вам, что это за кино, потому что все эти фильмы они смотрят в своем кафетерии во время обеда или ужина. 

Сегодня все сотрудники отеля проходят ориентационную неделю, которая включает в себя одну ночь в отеле вместе с мужем, или с женой, или c…. Ну, в общем, они проводят ночь в отеле так же, как наши гости. Ориентационная неделя включает в себя осмотр всех типов гостевых комнат, обеды в ресторанах отеля, и участие во всех других аспектах жизни отеля. Так что теперь служащий, который принимает предварительные заказы на комнаты, может действительно увидеть своими глазами разницу между люксом за $85 и за $125. Разница в том, что окна номера за $125 выходят на прекрасный Центральный Парк, а окна люкса за $85 выходят на крышу бомбоубежища.

В штате отеля «Plaza» состояли три менеджера по продажам. Настоящие профессионалы. Они были настолько профессиональны, что никогда не покидали стен отеля. Это были хорошие люди, но на самом деле они, скорее, были приемщиками заказов, нежели менеджерами по продажам. Никто в отеле, включая их самих, никогда не вышел из отеля, не перешел дорогу, и не попробовал найти новых клиентов. Никто не стучался в двери. Никто не просил клиента о заказе. 

Возможно, вы знаете, что «Plaza» – это достопочтенное заведение. Настолько достопочтенное, что независимо от того, сколько денег мы теряли за год, в нем считалось ниже собственного достоинства признать, что нам необходимы клиенты и заказы. И если бы вы сами не попросили нас, мы никогда бы ничего не предложили вам. Вот в чем была загвоздка! Мы сами не звонили ни в свой, ни в чужой колокольчик. Вы должны были прийти к нам и позвонить в этот дверной колокольчик. Такое отношение к делу было распространено по всей организации, оно стало частью философии всех сотрудников отеля. Т.е. так полагали официанты, горничные, кассиры, носильщики, метрдотели и другие работники, – а всего у нас было 600 человек, которые постоянно контактировали с гостями. 

Если вы хотели вторую порцию того, что вы пили в нашем известном Дубовом Баре, то вам необходимо было воспользоваться простой техникой – поход за официантом. А затем вам требовалась чуть более сложная техника – силовое удержание его перед собой в течение нескольких секунд. Вам приходилось просить его. Вам сейчас должно показаться, что было бы весьма несложным – изменить подобный образ работы официантов в Дубовом Баре. В конце концов, ведь они зарабатывают дополнительные чаевые на каждом дополнительном напитке. Казалось бы, здесь всего лишь требуется небольшой тренинг продаж. Верно? Ведь так?

Что ж, я пригласил менеджера бара для того, чтобы объяснить ему свою новую политику. Это был революционный шаг. Теперь от официантов требовалось следующее: когда они видят, что гость опускает свой стакан на стол, и в нем осталось лишь 1/3, официант должен подойти к столику и спросить гостя, не желает ли он повторить то же самое. Немного сложно, но в целом работает. Я был уверен, что перепутать здесь ничего нельзя. 

Примерно через месяц после того, как эта революционная политика была внедрена, я заглянул на стаканчик чего-то в Дубовый Бар вместе с менеджером бара. Заметил, что за соседним столиком сидели 4 человека и все с пустыми стаканами. Ни одного официанта рядом с ними не было. Понаблюдав за ними примерно в течение 15 минут, я сдался, и спросил менеджера бара, что случилось с моей «программой второго напитка»? Менеджер подозвал администратора и спросил его, что случилось с «программой второго напитка». Администратор позвал бармена, показал ему на столик и спросил: «Что случилось с лавенсоновской «программой второго напитка»?» Бармен подозвал официанта и тот расплылся в многочисленных улыбках, объяснив, что эти мужчины уже выпили свой второй напиток.

Если вы хотели забронировать номер в отеле «Plaza», то все было просто – вам предлагали минимальную цену. Если вы хотели 2-х комнатный номер, вам необходимо было попросить. Если вы хотели остаться в отели еще на одну ночь, вам просто нужно было попросить об этом. Вас никогда не приглашали, вам никогда не предлагали этого. Порой мне казалось, что существовал какой-то пакт между всеми сотрудниками отеля, какая-то секретная клятва, которую дают все выпускники школ гостеприимства. Должно быть, она звучала примерно так: «Обещаю никогда не просить у клиента заказ!» 

Когда вы сталкиваетесь с такой старой и устоявшейся традицией, полумерами здесь не обойдешься. Так что мы начали новую программу со всеми сотрудниками, которые контактировали с гостями, придумав новую секретную клятву: «Продают все!» И мы действительно имели в виду абсолютно всех: горничных, кассиров, официантов, носильщиков, помощников менеджера, главного менеджера и даже меня. Абсолютно всех. 

Мы говорили с горничными и объясняли им, что они могут предлагать гостю доставку еды и напитков в номер. Мы объясняли швейцару, что он может предлагать наши рестораны, а вовсе не тот ресторан, который находится через дорогу. Мы объясняли своим кассирам, что они могут предлагать бронирование номеров для своих друзей, которые приезжают к ним из другого города. И мы говорили с официантами о клубнике. 

Теперь, я не знаю, как у вас здесь в Чикаго, а в Нью-Йорке официант в «Plaza» зарабатывал примерно от 12 до 20 тыс. в год. Разница между этими цифрами, конечно, заключается в чаевых. Я провел 18 лет в рекламном бизнесе и думал, что довольно быстро умею считать 15%. Так вот я был черепахой в сравнении с любым официантом. Наше предложение продавать больше клубники попало на благодатную почву, когда мы описывали эту часть своей новой программы «Продают все» официантам в ресторане «Ойстер» нашего отеля. У нас был довольно сообразительный снабженец, который подсчитал: если при том же количестве клиентов, которые сейчас посещают наш ресторан, официанты спросят каждого посетителя, не захотят ли они повторить свой напиток (вино или пиво) во время обеда, а так же предложат десерт каждому из гостей… Так вот, если только один из четырех согласится на это предложение, то оборот ресторана «Ойстер» за год увеличится на $364 тыс. 

Что ж к этому моменту официанты ускакали далеко вперед по ходу нашей беседы, они уже подсчитали, что это будет означать около $50 тыс. сверху в качестве чаевых. Поскольку там работают 10 официантов, то теперь даже я, с помощью карманного калькулятора, смог вычислить, что в расчете на одного официанта это будет $5 тыс. в год - дополнительно. В этот момент мне пришлось принять одно из самых трудных решений с тех пор, как я попал на эту работу. Остаться президентом – или пойти официантом в «Ойстер».

Однако наши официанты, несмотря на то, что быстро ухватили и оценили большой рост их дохода в теории, также быстро нашли недостатки в этой теории: «Теперь никто не ест десертов, все сидят на диете». Они сказали, что если мы будем подавать каждому посетителю наш фирменный десерт, –шоколадный пирог «Plaza» – то через неделю ресторан придется закрыть, потому что все гости просто умрут. «Что ж, тогда продавайте клубнику», – ответили мы им с менеджером, «но только действительно продавайте ее!»

     

Мы сделали следующий шаг, – поставили эту идею на колеса технического прогресса. Прогресс заключался в специальном десертном столике – на колесах. Мы слегка раздвинули столы посетителей так, чтобы тележка могла проехать между столами. Теперь официанты подвозили тележку с десертами к каждому столику еще до того момента, когда было пора заказывать десерт, и до того, как их позовут. Ни капельки не смущенные типичными протестами по поводу диеты, официанты быстро переходили к живописанию замечательных вкусовых качеств свежей клубники, которая стояла на самом верху этой тележки. Для тех гостей, кого диета не слишком волновала, вдобавок к клубнике рядом стояли роскошные взбитые сливки. К тому моменту, когда официант заканчивал свои эскапады, восхваляя волшебный вкус клубники, прилетевшей этим утром из Калифорнии, или Флориды, или откуда-то там еще, гость не только получал желудочный оргазм, но и, как правило, заказывал клубнику. На самом деле, каждый второй заказывал клубнику на десерт. 

Мы показывали официантам каждую неделю, что происходит с продажами клубники. В тот месяц, когда я покинул отель «Plaza» объем продаж клубники удвоился опять. И, к слову сказать, точно также удвоились продажи второго мартини. Кстати, поверьте мне, – если кто-то сидит и выпивает свой второй мартини, то у вас есть благодарный клиент, которому можно и нужно продавать что-то еще – например, клубнику, и непременно со взбитыми сливками! Так что теперь официанты отеля «Plaza» просят клиента о заказе. Они больше не смотрят на вашу талию и не говорят с сомнением: «Н-дааа, вы не выглядите так, как будто вам нужен десерт…»

«Думай о клубнике» – эти слова стали паролем для процесса продаж в нашей гостинице. Человек, который принимает бронь, думает о клубнике и предлагает вам, возможно, выбрать люкс, который выходит на Центральный Парк, нежели 2-х местный однокомнатный номер. 

Носильщик думает о клубнике. У каждого носильщика есть бланк бронирования номера для повторного клиента, и на этом бланке уже впечатано имя носильщика. Он спрашивает вас, когда помогает погрузить вещи в такси, может ли он заполнить для вас этот бланк повторного бронирования. 

Разносчики напитков и еды в номера думают о клубнике. Они спрашивают вас, желаете ли вы посмотреть фильм по закрытой кабельной сети, коль скоро вы все равно остались сегодня вечером в номере. «Не беспокойтесь», – скажут они вам, «мы добавим $3 к вашему счету, и вы даже не заметите их среди сандвичей и бутылок минеральной воды».

Наши телефонные операторы думают о клубнике. Когда вы звоните им, чтобы попросить wake-up call, (т.е. чтобы вас разбудили звонком в номер), они предлагают вам завтрак «Летающая тарелка», с доставкой прямо в постель. Или, вас спросят: «Может быть, вы хотите легкий завтрак, без яиц и ветчины… Тогда как насчет клубники?»

Мы обнаружили, что теперь у нас есть 400 новых менеджеров по продажам, дополнительно к тем трем менеджерам, которые у нас были до сих пор. Новые менеджеры по продажам без дополнительных расходов. Эта фраза не слишком впечатлила мой совет директоров. Но я скажу вам, что на самом деле их завело. Объем продаж отеля «Plaza» за последний год, что я там работал, увеличился с $27 млн. до красивой круглой цифры в $30 млн., а это уже было вдвое больше, нежели за год до того. 

Но я скажу вам, что доставило мне наибольшее удовольствие. В отеле «Plaza» было продано клубники на $250 тыс. всего лишь за последние 6 месяцев. Клубники на $250 тыс.! 

Мы создали специальное правило клубничного значка. Это небольшой значок с изображение ягоды, который прикрепляется к бэджу сотрудника. Любой сотрудник отеля (кроме тех, кто непосредственно работает в отделе продаж), который дает «наводку на клиента» менеджеру по продажам – всего лишь намек о том, что кто-то может заказать некоторое количество номеров или, возможно, банкет в нашем ресторане – получает такой значок на свой бэдж. Теперь он присоединился к нашим менеджерам по продажам. А если эта «наводка» действительно приводит к заказу, то этому сотруднику выдаются дисконтные купоны из ближайшего супермаркета. 

Давайте я расскажу вам, что произошло с этой программой клубничных значков. В Дубовом баре у нас есть бармен по имени Курт, ему очень нравятся купоны. Кроме того, у него совершенно необузданное воображение. Он почему-то представил, что если менеджер по продажам отеля «Plaza» позвонит дочери подруги его жены, которая собиралась выйти замуж, то сможет предложить ей провести свадьбу в отеле «Plaza». 

Совершенно очевидно, что это была безумная идея. Дочь подруги жены бармена Дубового бара, которая живет в Бруклине, заказывает свадьбу в известном отеле «Plaza»? Менеджеру по продажам нашего отеля предложили заехать к этой даме, которая живет в Бруклине. Поначалу он не хотел ехать, однако ему был дан мощный импульс. В частности, ему было предложено съездить, чтобы не потерять свою работу. И кстати, вы уже, пожалуй, можете догадаться о том, что из этого вышло? Да, это была свадьба стоимостью в $12 000. Но это не все. Как раз перед тем, как я уходил из «Plaza», Курт рассказал мне, что у той дочери той подруги его жены есть сестра, которая еще не замужем. 

Кажется, я уже упоминал о том, что в отеле есть прачечная. Там работает 30 женщин, на три этажа ниже уровня земли. На работе эти дамы не очень напоминают своим видом модных моделей. Они носят джинсы и кроссовки, не пользуются макияжем. И я подозреваю, хотя никогда не мог убедиться в этом сам, что три из них даже жуют табак. Так что можете себе представить скептицизм, которым встретил менеджер по продажам одну из этих дам, когда она спросила, может ли она получить клубничный значок, предложив своей церковной группе провести ланч у них в отеле. Что за группа? Всего 500 человек. Как минимум 500 человек появились в тот день в отеле «Plaza», одетые во все черное. Но все они платили наличными. Так что та дама из прачечной оклеивала стены купонами вместо обоев в своей квартире. 

В общем, теперь бармен в Дубовом баре, и дама из прачечной, и сотни других сотрудников носят значок с изображением клубники на своем бэдже. «Продают все!» - такова была наша программа. И эта программа включала даже меня. Я тоже встречался с клиентами, наряду со своими менеджерами по продажам. И сожалею только об одном. Я так увлекся своей «клубничной программой» и так заработался, что перестал различать, с кем я встречаюсь. В один прекрасный день я встретился с компанией «Western International Hotels» и продал им всю нашу гостиницу. 

Практика показала, что я не зря так настойчиво проводил в жизнь свою «клубничную программу». Сотрудники отеля «Plaza» наградили меня вот этим [показывает на клубничный значок на своей футболке]. Это самый большой клубничный значок из всех, что у нас есть в отеле. Они сказали мне, что если он будет на мне, я никогда не буду голоден. Пожалуй, они были правы, потому что я только что пришел к вам с бесплатного обеда».


Данная история впервые была представлена в качестве доклада, позднее была опубликована в газете, теперь она широко распространена в англоязычном интернете. Этот доклад, являющийся «руководством по руководству», включен во многие учебники по гостиничному и ресторанному бизнесу в США и других странах. На русском языке компания Видеосеминары публикует эту речь впервые.

Автор доклада, г-н Джеймс Лавенсон (James Lavenson), умер в 1998 г. Известно, что руководитель австралийского сайта, посвященного консалтингу, после публикации этого доклада получил письмо от г-на Лавенсона, в котором он благодарил своего австралийского коллегу за то, что тот представил его речь для всеобщего ознакомления. Опираясь на этот факт, мы сочли возможным перевести данную речь и представить ее на русском языке. Мы полагаем, что г-н Лавенсон не был бы против, и признательны ему за столь остроумный, глубокий и емкий рассказ, в котором многие найдут, чему поучиться.

Компания Видеосеминары – российский разработчик обучающих материалов по продажам и маркетингу для отдельных отраслей бизнеса. Для ресторанного бизнеса компанией выпущен видеосеминар «Безупречный Официант» – учебный курс для внутрифирменного обучения сотрудников. Более подробную информацию можно почерпнуть в ресторанном разделе на сайте компании – www.videoseminars.ru/rest/.


Если Вы хотите перепечатать эту статью на своем сайте, пожалуйста, прочтите эти правила

 

Bookmark and Share
Главная        Продукты        Вопросы FAQ        Отзывы        Заказать        Клиентам        Статьи        О компании
© 1999-2016 Почти все на этом сайте - предмет нашего  авторского права. Пожалуйста, не крадите у нас ничего. Спасибо.

компания Видеосеминары
последнее обновление: 13 августа 2016

  Вернуться на первую страницу  Вернуться к началу этой страницы  Нажмите, чтобы добавить наш сайт в Избранное   Гидроизоляция Кристаллизол в СПб - наш новый проект