или, как шеф-повар с классическим образованием
создал гастрономический ресторан, где гости едят руками.
Эта история – вариация на тему классической американской
истории успеха. Молодой и честолюбивый
предприниматель открывает кафе быстрого питания незамысловатого дизайна
и исполнения, где готовят быстро и без претензий. Довольно скоро он
открывает второе кафе, а потом и третье. Вскоре слетаются инвесторы,
привлеченные непреклонным перфекционизмом предпринимателя. И вот такие
же непритязательные кафе открываются в фудкортах торговых центров по всей
стране. Теперь уже вопрос о завоевании всего мира своим форматом
фастфуда – это лишь вопрос времени.
Так можно описать карьеру Стива Эллса (Steve Ells), который открыл в
1993 году мексиканское кафе в Денвере, и назвал его
Chipotle Mexican Grill (Чипотле
Мексикан
Гриль1 ).
Сегодня это компания с оборотом $1,3 млрд, акции которой торгуются на бирже, ей принадлежит более 900
ресторанов в Северной Америке. Недавно объявлено, что компания в апреле
откроет первый ресторан в Лондоне и подыскивает места во Франции и
Германии.
Но Стив Эллс, выступая на лекции по лидерству в Wharton Business School, всячески
пытался объяснить, что его бизнес имеет принципиальные отличия от
транснациональных монстров, продающих гамбургеры и буррито. История
компании – это кейс о том, может ли преуспеть фирма, которая несет
дополнительные расходы на продвижение неэкономических ценностей. Эллс
считает, что может.
Chipotle сейчас покупает больше натурально выращенного мяса – без
антибиотиков и гормонов роста, откормленных исключительно
натуральными растительными кормами – чем любая другая ресторанная компания в мире»
- говорит ее основатель. «Я очень этим горжусь, а кроме того, такое
производство более экологически рациональное». Его сеть также покупает
экологически-чистые овощи, т.е. выращенные без химии и ГМ-технологий (organic food), и старается закупать сезонные овощи у местных
производителей. «Как-то вдруг я обнаружил, что вместе со мной, всей
нашей команде из 25 000 сотрудников Chipotle очень нравится кормить
людей вкусной и правильной едой, здоровой и экологичной».
«У нас есть возможность изменить стереотипный образ фастфуда, в котором,
кстати, питается большинство нашего населения». Он говорит, что в
основном этот образ идет от Рэя Крока2 и стандартов, заданных McDonald's. «Но теперь у нас есть бизнес-модель, основанная на закупке
более дорогих и экологичных продуктов, которая обеспечивает и неплохую
прибыль, и рост бизнеса».
Выпускник известного Кулинарного Института Америки, Эллс никогда не
собирался изобрести фастфуд заново. Наоборот, он учился классической
французской кухне, и стажировался в таких
гастрономически-достопримечательных местах, как ресторан Stars в
Сан-Франциско. Он мечтал открыть свой собственный ресторан, который бы
служил храмом высокой кухни. Но
ресторанные стартапы дороги и рискованны. Стив решает вернуться домой в
Денвер и отрыть местный вариант дешевой и вкусной мексиканской кафешки,
в которой он любил поесть в Калифорнии. По плану, Chipotle должен был
стать «дойной коровой», которая поможет заработать ему на «настоящий»
ресторан своей мечты.
Но план не сработал. Открывшись на 75 м2 в бывшем магазине мороженого,
Chipotle внезапно выстрелил и стал приносить по $30 000 в месяц. «Вскоре в
местной газете напечатали обзор, написанный в выражениях ‘все здесь
сделано с глубиной и характером, с нюансами, с оттенками и переходами
вкуса’ и живописавший нас, как классный ресторан, хотя речь шла о
большом буррито, завернутом в фольгу» - рассказывает Эллс. «После этого
к нам не просто выстроилась очередь, она вытянулась на улицу. У нас
закончилась еда».
Взяв денег из оборота, и одолжив у своего отца, Эллс открывает второй
Chipotle, который «переплюнул» первый. По словам Стива, он, невзирая на
удачу, чувствовал себя виноватым: ведь он собирался стать легендарным шефом, а
не толкать гамбургеры. Поэтому, он говорил себе: «Хорошо, вот открою еще
один, и потом займусь настоящим рестораном». Но рост сети все отодвигал
эти планы. В итоге, Эллс приписывает успех Chipotle тому факту, что он,
невольно, все время относился к нему, как к настоящему ресторану.
«Каждый покупатель, который входил в наши двери, был нашим дорогим
гостем», утверждает Стив. «У меня было очень немного сотрудников, и мне
нужно было передать им свой опыт. Я учил их готовить. Учил правильно
жарить цыпленка и готовить фасоль. Показывал, что семена кумина нужно
обжаривать до тех пор, пока они не пустят первый дымок, а потом их нужно
растолочь пестиком в ступке. Показывал, как нарубить чеснок, чтобы он не
окислился и дал в блюде аромат свежего чеснока. Наша кухня состоит из
множества мелких нюансов. Да, с одной стороны, мы готовим просто тако и
буррито. Но, с другой, мы применяем подход французского шеф-повара,
которому я учился в кулинарной школе. Я, порой, кричал и швырялся
посудой – у меня был характер. Весело было».
Эллс, в чьей сети в 2009 году добавилось примерно 120 новых ресторанов,
говорит, что «открывает по 3 новых кафе в неделю. Иногда 4.»
Рестораны сети и сегодня выглядят почти так же, как тот первый Chipotle,
в Денвере, в котором Эллс сам прикручивал листы рифленой нержавейки.
Правда, теперь контролировать ингредиенты и технологию с присущим ему
подходом «привередливого французского шеф-повара» намного труднее.
Предвзятое отношение Эллса к закупке продуктов «массового производства»
проистекает из его личных установок и ценностей. Когда они стали
достаточно крупных оптовым покупателем свинины, он попросил
производителя показать ему ферму. «Это было ужасно», –
говорит Эллс. «Там
сплошная эксплуатация, и не только с точки зрения защиты животных». Его
ввели в уныние экологически вредные
стоки со свинофермы, а также
потенциальный вред здоровью, который несли в себе постоянные дозы
антибиотиков, которые дают животным в целях профилактики.
«В тот момент я уже знал, что не хочу строить свой успех на такой
эксплуатации», – говорит Стив,
– «поэтому мы начали закупать натурально
выращенное мясо». Но это не только вопрос гуманизма. Первоначальный
интерес к поставщику свинины был вызван невыдающимся качеством продукта.
«Поменяв поставщиков, мы узнали у наших гостей, что у нас стало вкуснее».
Репутация анти-макдоналдса сети Стива Эллса не лишен иронии. Когда Chipotle
начал свой взлет и Эллс стал подыскивать источники финансирования в
больших объемах, чем можно было изъять из оборота или одолжить в семье,
он в итоге договорился с одной крупной фирмой по продаже гамбургеров,
которая искала новые направления для инвестиций: McDonald’s.
Первоначальные вложения были сделаны в 1998 году, затем, в 2001,
компания приобрела контрольный пакет Chipotle. К тому времени, когда McDonald’s
вышла из акционеров Chipotle, у
тех было уже 540 ресторанов,
против 18, с которых началось сотрудничество двух компаний.
«В некотором смысле Chipotle и McDonald's – родом просто с разных планет»,
– отмечает Эллс, рассказывая, как сотрудники его офиса в джинсах и
свитерах приехали на встречу с «большими шишками» в McDonald's и
удивились перстням на пальцах у мужчин. Но он описывает это
сотрудничество, как продуктивное. «Им действительно понравилось, то, что
я делал», говорит он, вспоминая, как привозил директоров и
топ-менеджеров к себе на кухню, и показывал, как они готовят. Должно
быть, для них это выглядело ужасно неэффективно, ведь они привыкли к
промышленному подходу к еде. Со слов Эллса, один из боссов даже сказал
ему, что он напоминает ему Рэя Крока.
Обе компании решили расстаться в 2006 году, как говорит Эллс, потому что
McDonald's собралась сфокусировать усилия на своем основном бизнесе. И
Эллс был рад, что ему больше не нужно балансировать между двух очень
разных корпоративных культур. «Мы практически не встречались лично»,
говорит он. Когда Chipotle вышли на биржу, цена их акций в первый день
удвоилась – это было второе лучшее IPO среди ресторанных компаний за всю
историю. Эллс добавляет, что в итоге McDonald's заработали $1,2
миллиарда, вложив в начале в его сеть $360 млн.
Одно из значительных разногласий между ними было в том, что McDonald's
хотели, чтобы Chipotle следовали их франчайзинговой модели. Эллс –
озабоченный мелочами шеф-повар – сопротивлялся. «Мы хотим быть
собственниками. Вы продаете франшизы, когда Вам нужны деньги и люди. У
нас было достаточно денег для роста и у нас были отличные люди». В конце
концов, он решил, что фирма будет расти так, как он того хочет.
Не имея бизнес-образования или опыта, Эллс, как и все,
окружил себя наемными профессионалами. Хотя он предпочитает не брать
управленцев высшего звена из ресторанных сетей, так как опасается, что
простой здравый смысл может затеряться в корпоративной бюрократии.
Например, 4 года назад он пригласил в качестве со-CEO старого друга,
Монтгомери Ф. Морана, которого он описывает, как человека выдающихся
лидерских качеств. «Он – адвокат судов первой инстанции, мне говорит –
‘Стив, я ничего не понимаю в ресторанном бизнесе, я не умею.’ А я ему –
‘Отлично. Мне не нужны топ-менеджеры фастфуд корпораций.’ Мне вообще
не нужны такие топ-менеджеры, мы слишком по-разному думаем. Одна из моих
самых больших ошибок за годы сотрудничества с McDonald's – я позволил их
отношению чуточку просочиться к нам в компанию… Мы очень гордимся тем,
что делаем дело на своих условиях».
Одно из любимых нововведений Эллса и Морана, это программа «ресторатор»
для управляющих заведений Chipotle. Когда они получают звание «ресторатора»,
то это означает и повышение статуса и солидную прибавку в деньгах. Чтобы
стать «ресторатором», управляющий должен добиться безупречности от своего
кафе и от своих подопечных. «Каждый человек в кафе должен быть
вдохновлен нашими ценностями и должен обладать такими качествами,
которым нельзя научить: заразный энтузиазм, честность, обаяние, гигиена
на высшем уровне, быть интересным собеседником, иметь открытый и честный взгляд –
качества, которые вы ожидаете от друга», – говорит Эллс.
В результате этой программы текучка кадров увеличилась – управляющие стали
избавляться от балластных работников, которые мешали им стать «ресторатором».
Вдобавок, «ресторатор» получает бонус в $10 000 , когда один из его
подчиненных сам становится управляющим. «Мы хотим, чтобы они собирали
высококлассную команду у себя», - говорит Эллс, - «В бизнесе фастфуда
много работает людей, которые, в общем, являют собой самый низкоквалифицированный персонал. И ни одна крупная сеть не увольняет
людей. Наоборот, они говорят: ‘приходите к нам, пожалуйста!’» За Chipotle
установилась репутация, что оплата у них выше, чем у большинства сетей,
но, если верить Эллсу, они могут себе позволить легко находить замену
уволенным сотрудникам начального уровня. «Весь Chipotle вырос благодаря
доброй молве, и нам, кажется, удалось выстроить весьма доверительные отношения
с многими нашими клиентами». Эллс говорит, что такая репутация будет
укрепляться благодаря социальным медиа и своему неповторимому стилю,
который отражается в непритязательных кафе.
Сын топ-менеджера из фармацевтики, Эллс вырос в Денвере и изучал историю
в Университете Колорадо перед тем, как сменить направление и уйти в
кулинарную школу. Он по-прежнему живет в Денвере, где расположена
штаб-квартира Chipotle. И говорит, что все еще любит хороший буррито.
Модель бизнеса от Chipotle – лучшие продукты, лучшие люди и несколько
более высокие цены – это фастфуд будущего, по словам самого Стива Эллса, потому
что он попадает в набор ценностей современного рынка: вкус, здоровье,
окружающая среда. «У нас был период выдающегося роста. Думаю, это
наглядно показывает, что именно хотят есть люди. Я надеюсь, что больше
фирм присоединится к нашей концепции: вкусная еда без консервантов и
других искусственных ингредиентов. Я надеюсь, это вытеснит продукты,
которые выращиваются на основе беззастенчивой эксплуатации – земли,
животных, нашего здоровья и вкусовых рецепторов».
Данный материал написан после прочтения
Стивом Эллсом 14.11.2009 лекции по лидерству в Wharton Business School. На русском языке компания
Видеосеминары публикует эту речь впервые
по согласованию с авторами - редакцией издания knowledge@wharton.
